Ed Morrison El desarrollador de  'Strategic doing' habla de cómo, a través de la conversación, se puede lograr la colaboración para un objetivo. Esto lo está implementando la fuerza de tarea, que facilitará la agenda de competitividad y clúster en el país.

¿Cómo se explica el concepto que en inglés se conoce como ‘Strategic doing’?
‘Strategic doing’ se enfoca en cómo conducimos nuestras conversaciones, de tal manera que logramos colaboración rápida y, con ello, alcanzamos avances a través de acciones. Todo esto sucede cuando entendemos la estructura de la conversación. Esta última se da en dos vías: convergente y divergente. Si se entiende eso y cómo guiarla se puede conseguir colaboración rápidamente.

¿Por qué es importante la colaboración para lograr objetivos de todo tipo, incluidos los empresariales o, como en Ecuador, de reactivación?
La colaboración es completamente importante. En cualquier problema que exista es fundamental que las personas trabajen juntas. Tenemos que pensar cómo lo hacemos. Nosotros enseñamos las habilidades de colaboración, cómo debemos tener una conversación para lograrlo.

¿Cómo deben trabajar las empresas, en general, para implementar la metodología de ‘Strategic doing’?
Lo implementan enseñando, entrenando a la gente en las habilidades de colaboración. Junto a mi colega, Liz Nielsen, las enseñamos a gente de todo el mundo. Usualmente, lo hacemos en línea. Indicamos a la gente cómo diseñar una conversación y cómo guiarla a través de preguntas. Hay un grupo de habilidades que se conocen y se practican. Esto es similar a aprender a tocar el piano.

¿A qué se refiere?
Cuando recién se aprende a toca el piano se conocen las habilidades para ello. Luego se pasa a tocar una composición y cuando un grupo sabe cómo hacerlo puede desarrollar una presentación. Nosotros nos enfocamos en el primer grupo de habilidades y las enseñamos. Mientras los que aprenden, las ponen más en práctica. Mientras más se lo hace mejor será la labor que se lleve a cabo.

¿Cuáles son estas habilidades primordiales?
Las empresas podrán implementar las habilidades con capacitación; además, deben practicarse. Estas deben enseñarse, como cualquier otra cosa que se indica a los trabajadores. Hay un grupo de 10 reglas básicas de ‘Strategic doing’ (Entre ellas se encuentran crear y mantener un espacio seguro para conversaciones profundas y enfocadas; entablar una conversación en torno a una pregunta apreciativa; descubrir dones escondidos que las personas del grupo están dispuestas a compartir; elaborar un plan de acción a corto plazo entre todos, dando pequeños pasos, entre otras). Estas se aprenden mejor con la práctica . Se enseñan, se explican y se practican. Las compañías empiezan esto con un grupo pequeño y luego crece a la totalidad. Es un proceso que toma tiempo desarrollarlo.

¿Qué ejemplo me puede dar sobre la aplicación de alguna de las habilidades?
Una de las habilidades más importantes es cuando se enfrentan desafíos realmente complejos. Hay que enfocarse en las oportunidades, no en los problemas. Hay que pensar en, ¿Cuál sería una solución? ¿Cómo se quiere que eso suceda? La clave es enfocarse en las oportunidades y las cosas a las que ya tenemos acceso, que ya tenemos en nuestras redes. Cuando combinamos esto podemos encontrar soluciones. De manera frecuente, en las compañías la gente habla de problemas y problemas. Ahí es cuando la conversación va a la baja, no lleva a ninguna parte, se termina peleando o culpando a otras personas. No se llega a una solución para algo.

¿Cómo debe ser la conversación para lograr soluciones a un problema?
Lo que hemos aprendido es que, cuando se toman las propuestas de diferentes personas y se las combina, se crean nuevas oportunidades y la conversación va para arriba. Va hacia el futuro y se busca resolver los problemas.

Es decir, ¿con este tipo de conversaciones los colaboradores de una empresa se sienten más motivados?
Absolutamente, porque se comienzan las conversaciones preguntando a la persona: ¿Cómo puede contribuir - para la empresa, una asociación, un país, etc. -? Es comparable con la idea de unir varias cosas para hacer una receta. Se tiene varios elementos y uno se pone a pensar cómo puede combinarlos para hacer esa comida o diferentes platos. Con esto me refiero a la combinación, a la posibilidad de que todas las personas participen de una conversación. Esto une a las personas, lo que no sucede cuando la gente se comienza a culpar y pelear. Eso crea distancia. Cuando se conversa en base a las habilidades, la gente termina la conversación sintiéndose más conectada con el grupo. La consecuencia es que van a creer que esta es la forma de ir hacia adelante, todos juntos.

¿Este tipo de procesos se aplica tanto para gerentes como para trabajadores en la base de la pirámide?
Así es. Sin embargo, lo que hemos aprendido es que la gente en mandos medios es la que está más atraída a desarrollar estos procesos. Los gerentes son importantes, pero la gente que está afrontando los retos más difíciles son los que se encuentran en la mitad de las corporaciones.

¿Por qué?
Porque tienen que afrontar retos y siempre están haciendo lo que vale por los demás. Liz y yo hemos encontrado que los mandos medios son los que siempre vienen a nosotros y nos preguntan: ¿Cómo hago esto mejor? Estas personas son las que están resolviendo los problemas de las organizaciones. Ellos permiten la coordinación entre las personas que están en los cargos más altos y los trabajadores en general.

¿Los mandos medios pueden, entonces, liderar en cuanto a conversaciones y colaboración a la base de empleados de una firma?
Se puede enseñar la metodología a todas las personas en las organizaciones. Hágase la idea de que está en su computadora, la cual tiene un sistema operativo. Este permite que diferentes piezas del equipo hablen entre una y otra. Enseñar las habilidades de conversación es como tener un sistema operativo. En una compañía hay personas que hablan entre ellas, muy rápidamente. El hablar a través de las habilidades aprendidas y colaborar permite aumentar la productividad de las empresas.

¿Por qué?
Porque la gente no está peleando entre sí, sino que se están conectando entre ellas. Están haciendo las cosas más rápidamente. Se debe pensar en ‘Strategic doing’ como un sistema operativo que permite construir colaboración en la compañía. Esta disciplina se puede utilizar en empresas de cualquier sector de la economía. También funciona en actividades inimaginables como las familias. Sirve cada vez que se quiere resolver un problema complejo. Cuando hay dificultades, hay que trabajar juntos, hay que hablar. La conversación es lo que importa, lo que permiten llegar a la colaboración de las personas.