Gino Erazo se unió a KPMG del Ecuador en 1978, como asistente de auditoría habiendo sido promovido a Senior Partner en el 2015. Foto: Cortesía

Gino Erazo se unió a KPMG del Ecuador en 1978, como asistente de auditoría habiendo sido promovido a Senior Partner en el 2015. Foto: Cortesía

Gino Erazo: ‘Se tiene que fortalecer la liquidez’

8 de junio de 2020 12:33

El Presidente de KPMG Ecuador, Gino Erazo, asegura que las malas decisiones del pasado impidieron que el país reaccione mejor ante la actual coyuntura sanitaria y económica. Destaca que el liderazgo empresarial será decisivo para transformar los negocios y tener futuro.

¿Cómo miran ustedes en KPMG el momento económico del Ecuador, en medio de la emergencia sanitaria y las constantes las necesidades de financiamiento?
El actual momento económico es consecuencia de malas decisiones del pasado. Es el reflejo de aquellas decisiones como el uso no apropiado de recursos, en el sentido de no ahorrar en la época de bonanza. El país no está ni estuvo preparado para afrontar esta situación de la pandemia del covid-19. La ausencia de una reserva internacional suficiente, la ausencia de ahorros, la ausencia de planes concretos orientados a estabilizar la economía del país se reflejan hoy en día. Allí también están vinculadas la cantidad de medidas que se quieren tomar para obtener recursos para apuntalar las obligaciones fiscales. Estas malas decisiones también están relacionadas con el agresivo endeudamiento, tanto externo como interno, y sobre el que no tenemos capacidad de atender. Por eso tenemos que recurrir a multilaterales, a acreedores importantes, para buscar recursos para estabilizar la parte fiscal y tener liquidez para impulsar un movimiento, ni siquiera para crecer sino para no detenernos totalmente.

Ese diagnóstico suyo coincide con otras visiones. Mirando hacia el futuro, ¿qué expectativas tiene para la segunda mitad del año y para el 2021?
Este 2020 será un año en términos nominales, pero no de movimiento económico o de comportamiento normal en todas las actividades productivas. Eso significa que cuando el país empiece a moverse orientado a crecer, el 2020 posiblemente no aparecerá en estadísticas para propósitos de comparación y posiblemente el año base de comparación sea el 2019. Entonces el actual año es de reacción ante todos los desafíos de la economía y de los sectores productivos, será un año de preparación de una forma diferente, en el sentido de darle dirección a los negocios. Creemos que este año será de planificación y cambios sustanciales en la forma de hacer negocios, de enfrentar al mercado.

¿Y qué se puede esperar para el 2021?
Se estima que para este año el decrecimiento económico sea de entre el 7% y el 10% del producto interno bruto. En 2021 se preveía que la economía no iba a crecer. Ahora todo va a depender de la capacidad de reacción que tenga el Gobierno y el sector productivo. Hoy en día un factor importante es qué tanta liquidez exista en la economía, así como qué tanto medio de financiamiento tendrá el gobierno para impulsar el aparato productivo. Pero vemos que el Gobierno no tiene esa línea de financiamiento como lo tienen otros países que si tuvieron capacidad de ahorro y ahora disponen de fuertes reservas internacionales, como es Colombia, Perú o Chile, que están inyectando recursos a la economía mientras nosotros estamos básicamente intentando pagar la nómina.

¿Qué comentarios escucha usted entre empresarios ante la realidad del país? ¿Qué ánimo se tiene?
Las empresas están conscientes de que el 2020 es un año de desafíos y están conscientes de los cambios que deben producirse en las organizaciones. Hay un nivel de conciencia y transformación de los modelos de negocios y se están preparando. Lo están haciendo con medidas de corto, mediano y largo plazo, pero aclarando que el corto plazo que antes significaba un año, ahora es de tres meses. Entonces en un solo trimestre se busca apuntalar la sustentabilidad del negocio, de la operación. Las empresas se han centrado principalmente en el tema de la liquidez, en cómo manejar las obligaciones. Por eso se habla de reestructurar el sistema de deuda de las empresas, de tal manera que se adecuen los flujos hacia la nueva realidad, porque las obligaciones fueron adquiridas o contratadas con otra realidad y todos hemos visto como casi todos los sectores están afectado significativamente. Por eso hoy existen sectores que son más vulnerables que otros.

¿En que sectores hay mejores posibilidades para reestructurarse más rápido y encarar mejor la situación?
A la salud le ha ido bien, igual al de alimentos, se espera una recuperación más acelerada. El comercio electrónico también está bien, así como la parte agrícola. Pero la manufactura, la industria automotriz, los electrodomésticos o la moda realmente se han visto muy afectados, con una reducción importante en su volumen de ventas. Si uno pone en una balanza, se encuentra sectores muy vulnerables, pero también otros con potencial.

Ante esta coyuntura, ¿cuánto juega el liderazgo empresarial de aquí en adelante?
Todo eso viene como parte del proceso de transformación. Hoy ese liderazgo ha tomado un nivel de conciencia donde se concluye que el gobierno corporativo multidisciplinario dará un direccionamiento e impulso suficiente a la empresa, para avanzar y superar esta crisis. Para eso no solo hay que tener buenas ideas y recursos, se necesita de la solidaridad del núcleo o de acreedores para soportar la operación. Un banco, por ejemplo, puede apoyar e impulsar a las empresas. Se requiere de créditos para negocios para que continúen las operaciones o para que reestructuren las deudas.

Entonces el líder de hoy tiene un trabajo muy grande por delante...
La realidad así lo demuestra. El sector privado está ajustando su estructura con un costo social importante, pero no le queda otra alternativa porque la liquidez no le permite responder a este tipo de crisis. Por eso el sector privado se ha ajustado a la nueva realidad y busca impulso para continuar. No es fácil, existe la actitud y el compromiso, pero es difícil que puedan continuar solos.

¿Cómo sería ese acompañamiento?
Fortaleciendo la liquidez. Eso le llevaría al líder a impulsar los cambios. Además necesita una visión suficiente para entrar a una transformación donde la tecnología jugará un papel fundamental y ya nos ha enseñado cómo cambian los hábitos de consumo.

¿Cómo será el nuevo consumidor una vez que los negocios retomen sus actividades?
Viene con un nivel mayor de conciencia respecto de la oferta de productos. Sabe bien en qué producto gastar y la oferta estará en productos esenciales. Allí entra la inteligencia de mercado, así como las bases de datos, para conocer el direccionamiento de los productos de mayor demanda y de los cambios del consumidor. La tecnología, insisto, será clave para atender todo el proceso, incluida la entrega del producto.

CV
Se unió a KPMG del Ecuador en 1978, como asistente de auditoría habiendo sido promovido a Senior Partner en el 2015.

Actualmente  es Socio Líder de la Práctica de Servicios Financieros
de KPMG en Ecuador y asiste anualmente en representación del país a las reuniones de Coordinadores para Latinoamérica de la Industria de Servicios Financieros.

En sus  32 años en KPMG ha participado y dirigido proyectos tributarios y de auditoría, incluyendo auditorías de subsidiarias de compañías multinacionales que reportan bajo normas internacionales de emisión de informes financieros o principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos.