El profesor de Global Biseness y fundador del movimiento Capitalismo Consciente sostiene que las empresas que solo buscan ganar dinero están condenadas al fracaso. Las empresas más rentables ahora se enfocan en el trabajador, los clientes y la comunidad.

¿Qué caracteriza el capitalismo consciente que usted promueve?
​
Nuestra propuesta se basa en cuatro principios: la búsqueda del propósito superior de la empresa, más allá de obtener ganancias; la creación de valor para todos los grupos de interés: empleados, proveedores, comunidad, etc.; el papel del líder consciente, que lleva a las personas a un nivel más alto; y el desarrollo de una cultura de preocuparse por los demás.

¿Es un nuevo sistema económico o una nueva forma de gestión empresarial?

Es una nueva filosofía de administración de negocios. Los antiguos sistemas fueron creados en el siglo XIX y se basaron en sistemas militares. Las grandes compañías buscaban formas de administración pero en esa época las únicas organizaciones grandes eran los ejércitos. Las empresas copiaron ese sistema y empezaron a tener jerarquías, con un lenguaje que usaba términos militares como estrategia, táctica, operaciones. Los negocios se volvieron un tipo de batalla y de guerra que ha causado mucho daño.

¿En dónde se aplica el capitalismo consciente?

En muchas compañías de EE.UU., Europa, India y América Latina. Los empresarios se dieron cuenta que hay que generar valor no solo para los accionistas sino para las personas y la sociedad.

¿Se puede ser consciente y rentable al mismo tiempo?

Los negocios conscientes son más exitosos a largo plazo en términos financieros. En mi libro ‘Firms of Endearment’ escribí sobre las empresas conscientes, que en 10 años superaron al resto del mercado en una relación de 9 a 1. Para eso hay que tener una propuesta de valor, una buena estrategia y procesos eficientes.

¿Por ejemplo?

Una compañía productora de cerveza en Costa Rica descubrió que un 3% de sus empleados a tiempo completo vivía en la pobreza. Decidió cambiar el enfoque del negocio y ha crecido 10 veces durante la última década.

¿Qué diferencia al capitalismo consciente de la responsabilidad social corporativa?

Las empresas suelen tener planes de responsabilidad social porque usualmente causan daño a través del negocio principal. Nosotros decimos que el negocio principal debe alinearse con la sociedad, de modo que lo que es bueno para la compañía también es bueno para la sociedad. Así no se gasta un centavo en responsabilidad social, porque no hay daños.

¿Una empresa que produce cigarrillo, licor o petróleo entra en su filosofía?

El consumo de vino o alcohol puede ser positivo si es moderado, porque tiene un componente de lubricación social. Pero el problema es el exceso. Una forma consciente de vender cerveza en Costa Rica, por ejemplo, fue incidir en el comportamiento de las personas, para que beban menos.

¿Y en el caso del cigarrillo?

Ese es un caso más desafiante. La industria del tabaco existe porque las personas reducen su ansiedad al fumar. Así se iniciaron estas industrias, cuyo principal cliente era el ejército de EE.UU., que regalaba cigarrillos a los soldados. Pero luego se descubrió que causaba cáncer y que la industria generó estudios falsos. Ahora hay investigaciones sobre cigarrillos electrónicos, que intentan utilizar la nicotina sin sus elementos dañinos. Esa pudiera ser una respuesta para las personas que necesitan formas saludables para calmar su ansiedad.

Usted es crítico del actual sistema capitalista. ¿Por qué?

En Estados Unidos, por ejemplo, las empresas privadas deben reportar la relación de lo que gana el CEO (Presidente) de una empresa y el promedio de los trabajadores. Esa relación solía ser de 50 a 1, pero actualmente esa relación es de 400 a 1.

¿Cómo se explica eso?

En los últimos 35 años, el salario para los trabajadores en Estados Unidos solo ha subido 10%, pero para los CEO aumentó 390%. Cada vez los beneficios empresariales se quedan en los altos ejecutivos. Estamos destruyendo el capitalismo, el cual debe hacer que todos ganen. Pero el capitalismo ha sido secuestrado por los accionistas. El 91% de las ganancias de las corporaciones se va en recomprar las acciones, para reducir la cantidad de acciones y hacer que los precios suban de forma artificial. Por eso queremos cambiar la mentalidad de las personas que tienen liderazgo.

¿Cómo?

Hay que cambiar la forma de cómo enseñamos negocios o administración en las escuelas de negocios, la forma de cómo seleccionamos a los líderes en las compañías. Si los empresarios no cambian su enfoque la compañía está destinada a morir.

¿Por qué?

Porque a futuro las personas van a preferir compañías que tengan un impacto positivo en la sociedad y que ofrezcan productos que generen valor; los empleados querrán trabajar en empresas donde haya un propósito; y hay un creciente número de inversionistas que quieren colocar sus capitales en empresas que marquen una diferencia, más allá de obtener una rentabilidad.

¿Qué les dice a los empresarios que creen que su filosofía solo aumenta los costos y que las compañías corren el riesgo de ser desplazadas por aquellas empresas que no aplican la misma filosofía?

A corto plazo, si no cambian nada y solo se aumentan los costos, entonces su modelo de negocio se desarmará. Hay que reinventar el modelo de negocio y buena parte es encontrar el propósito superior del negocio, la razón de ser, algo que inspire a las personas, a los empleados y a los inversionistas, para que la comunidad le dé la bienvenida. Y luego hay que empezar a reconocer que todos estos grupos de interés están conectados y son interdependientes.

Eso requiere de nuevos líderes. ¿Los hay?

Ese es el mayor desafío. Los líderes existen, pero el sistema actual para identificarlos, para desarrollarlos y promoverlos no funciona. Las compañías usualmente promueven a las personas logran ganancias a corto plazo, pese a que muchas de ellas han logrado estos resultados causando daño a otras. En Australia se hizo un estudio en 240 empresas para analizar los perfiles psicológicos de los líderes y hallaron que el 20% tenía un perfil psicológico similar al de un sociópata. Es decir, estaban dispuestos a manipular a otras personas, no tienen empatía ni sentimientos de culpa por sus acciones. En la sociedad tenemos 1% de sociópatas y en las prisiones de alta seguridad un 20%, que es lo mismo que se encontró en las corporaciones del estudio. Es decir, en las compañías hemos creado un entorno donde se escalan posiciones a base de apuñalar por la espalda al resto. Hay que cambiar esa estructura.

¿Cómo?

Ese es el gran desafío que tienen los consejos directivos, porque ahí se decide a qué líderes contratar. Las compañías no tienen un buen sistema para encontrar a los buenos líderes, pues ellos no están pidiendo ocupar esos cargos.